Устойчивост чрез учене - ментална настройка за растеж

В Брюксел тази година слънчевата обстановка напълно отговаряше на оптимизма, въодушевлението и радостта от срещата на стари и нови познати колеги от комуникационния бранш. От множеството интересни теми, които имахме възможност да обсъждаме, избрах да започна с ориентиранaта към така нужната ни за изграждане на устойчивост в несигурни времена култура на учене. А че времената са несигурни, динамични и е важно да се учим, излизайки от една криза и навлизайки в следващата, беше от основните послания и в речта на Пиа Аренкилде Хансен, генерален директор Комуникации и говорител на Европейската комисия, която за моя голяма радост сподели, че все още се възприема като комуникационен практик, в допълнение вече и на комуникационен мениджър.

Културата на учене бе фокус на едноименния панел - Using a culture of learning to build resiliance, модериран от Александра Хеншел, съосновател и управляващ директор на Kademy, в който участваха още Хелън Хъмфрис, екзекютив коуч в Kademy Group, Ники Алит, вицепрезидент Групови комуникации и говорител в ISS и Нийл Дженкинс, директор Корпоративни комуникации и говорител в Iron Mountain. Още преди обед на първия конферентен ден обърнахме погледа си към базираната на данни перспектива към управлението - в смисъла на развитие - на глобални комуникационни екипи. 

Стандартният път на повечето комуникатори се състои в постепенно натрупване на различни професионални компетенции в течение на времето и опита. Но както Александра Хеншел посочи, скоростта на преминаване през отделните етапи за всеки е различна, а екипът като цяло е изграден от професионалисти, намиращи се в (почти) всяка възможна фаза. Затова и прилагането на решения, които на практика да работят и да развиват както отделните индивиди, така и екипа като цяло, не може да бъде генерализирано.

Въз основа на натрупаното ноу-хау на Kademy, сравнението между годините професионален опит и изпълнението/компетенциите на работното място показва, че уменията за работа на начално ниво съответстват на до 2 години опит. Техническият опит обикновено се придобива между 2-4 години и 5-9 години професионален опит. Уменията за работа с хора се развиват съответно между 5-9 години и над 10 години професионален опит. И накрая, придобива се бизнес експертиза. Проучванията обаче показват, че само 50% от комуникаторите постигат "изключителни" умения в тези категории през посочените години професионален опит.

При проучването на структурата и профилите на екипа значително по-важно за комуникационните лидери е класифицирането на типовете професионалисти въз основа на основните видове дейности. Например ясният и адаптивен комуникатор е фокусиран върху създаването на съдържание и взаимодействието с различни аудитории, докато самомотивираният организатор набляга на създаването на съдържание и планирането. Устойчивият разрешаващ проблеми специалист е най-подходящ за съчетаване на планиране и улесняване на промяната, докато проактивният стратегически и критичен анализатор се отличава с подпомагане на промяната и прилагане на бизнес нюх. Любознателният коуч е най-ефективен при съчетаването на бизнес проницателност с измерване на резултатите, докато влиятелният преговарящ се отличава с измерване и разбиране на аудиторията. Последен, но не по значение, тип комуникатор, от който всеки екип се нуждае, за да постигне и задържи дългосрочно успеха, е екипният играч, изграждащ взаимоотношения, съответно съчетани с управлението на микса от комуникационни канали.  

Тези типажи и групирането на колегите по тях не е самоцелно. То служи като добра отправна точка при опредеяне на микса обучения, които да планираме за всеки човек в екипа си. Методите на обучение - всички неразделна част от процеса на учене, могат да бъдат подредени от формални към неформални по следния начин: тренинги за екипно обучение; независимо учене със собствена скорост; подкрепа при изпълнение на служебните задачи, темплейти и наръчници; различни възможности за съвместни проекти; обратна връзка от ръководителите; коучинг и менторство. 

Интересен опит при дефиниране на дефицитите - съответно поставени като цели при обученията на екипа, сподели Ники Алит от своя опит при налагане на централизирана структура в комуникациите на ISS. Тя посочи като най-важни области, върху които са се фокусирали обученията, придобиването и развитието на умения като бизнес разбиране, познания за матричните влияния, измерване на резултатите и водене на стратегически дискусии. Интересно предизвикателство, което Ники сподели, е нуждата при този тип програми да се постигне баланс между необходимостта по-младите колеги да бъдат предпазени от “прегряване”, докато в същото време се предоставя нужната степен коучинг и менторство за по-опитните професионалисти. 

При глобалните екипи управлението на проекти винаги върви по тънката линия глобална стратегия и адаптирането към местните условия. Работеща система, която участниците в панела споделиха и допълниха, е структурирането на процеса с достатъчно планирано време между отделните фази. Това включва стартиране поне два месеца преди началото на кампанията с изнесена сесия за всички регионални мениджъри по комуникациите, последвана от постоянен обмен на информация. Нийл Дженкинс подчерта значението на насърчаването на местните лидери да споделят своите гледни точки за това доколко добре би работила предложената стратегия в техния конкретен контекст. Опитът на Хелън Хъмфрис подчертава ефективността на възлагането на отговорността за отделните програми на различни регионални лидери, които естествено прилагат своите уникални перспективи, като в крайна сметка се постига така необходимото разнообразие и пъстрота в създаването на стойност. Стратегическият етап приключва приблизително две седмици преди началото на кампанията с разпространението на готови комуникационни материали до всички региони за превод и адаптиране към местния контекст. И този подход съвпада в голяма степен с личния ми опит от работата с глобалните екипи на Daimler по марки като Mercedes-Benz, Jeep, Setra и Fuso.

По време на дискусията естествено се появиха ключови думи като фокус, страст, прозрачност, нагласа за растеж, даване и получаване на критична обратна връзка, които послужиха като морски фарове, осветяващи допирните точки между отделните истории, споделени от комуникационните лидери.

Много организации се стремят да бъдат гъвкави в условията на вълна след вълна от промени. Устойчивостта играе решаваща роля в посрещането на собствените им промени и в подкрепата на организационните такива. Често недооценяван фактор при създаването на тази устойчивост е ролята на културата на непрекъснато учене.

В обобщение, думите на Александра Хеншел добре отразяват същността: винаги има по-добър начин да се направи нещо. Нека запазим желанието и стремежа си да го откриваме ден след ден, за себе си и за своите екипи.

Ваня