Вътрешни комуникации и HR: oт една и съща страна на „барикадата“

Какво може да произлезе, ако съберете дузина PR-специалисти и двойно повече HR-и? Вероятно най-крайно настроените професионалисти от двете специалности ще очакват за резултат една качествена кавга. За съжаление на тези „наблюдатели“ това не се случи по време на общата среща, организирана от българската група на European Association of Communication Directors и Българската асоциация за управление на хора (БАУХ). Събитието се състоя на 28.04.2017 г., като любезен домакин бе Софарма Тауърс.

В дискусията основни участници бяха Анелия Димова, директор „Човешки ресурси Югоизточна Европа“ в „Аурубис България“ АД, Стефка Танчева, Мениджър Човешки ресурси в „Мания Тийм“ АД, Елена Кръстева, директор „Корпоративни стратегии и социална отговорност“/ Юлия Угринова, мениджър КСО, Софарма АД и Даниел Киряков, мениджър „Връзки с обществеността“ на Българска минно-геоложка камара.

Модератор и съорганизатор на проявата бе д-р Ваня Бабанин, консултант по управление на репутация и брандове и регионален ръководител в България на Европейската асоциация на комуникационните директори (EACD).

Съдържание, което грабва

Първата тема, която Ваня „постави на масата“, бе какво съдържание е нужно на организацията и кой от двата отдела имат грижата за неговото изготвяне. Панелистите се обединиха около няколко основни аспекта. Първо по важност, независимо кой от двата отдела носи отговорността за вътрешната комуникация: служителите заслужават качествена и навременна информация. Тук е необходимо да се преценят две основни неща – дали вътрешната аудитория е хомогенна или не и какви комуникационни канали са най-удачни, за да може посланието да достигне до своите адресати. И, разбира се, да бъде разбрано и да породи действието, което е „закодирано“ в него.

„Вътрешната комуникация е призвана да следи за пулса на организацията“ – посочи една от основните задачи на функцията Анелия от Аурубис. Хората в компанията заслужават качествена информация, която да отговаря на очакванията им, но и да „изговаря“ основната стратегия на бранда.

Какво искам да чуя и какво имат да ми кажат

Качеството на вътрешната комуникация се оценява според това дали тя може да споделя мисията и визията на организацията и как съумява да съвмести строгата корпоративност на основните послания с това, което искат хората да чуят. Систематичност в подхода (а и улеснение за комуникаторите) се постига, когато на вътрешните публики се говори през ценности – както корпоративни, така и общоприети и споделени. 

Така пред професионалистите стои отговорността да „натоварят“ вътрешните комуникационни канали с ценностни послания, които да подтикнат колегите към желаните действия. Това, обаче, се оказва един (почти) безкраен процес на достигане на аудиторията, търсене на обратна връзка, пренастройване на системата (и на посланията) и последващото им изпращане.

Темата е изключително близка до това как се комуникира бранда сред вътрешните публики. Примерът, който Даниел даде, бе за доловеното у него усещане сред работещите в минния сектор и в енергетиката. Водещо чувство сред тях е гордостта, че с работата си те са част от значими и основни сектори на българската икономика, а също и че усещат възможността да реализират потенциала си в най-голяма степен - и то в изключително конкурентна среда. Затова във вътрешната комуникация в тези сектори винаги се подчертава тяхната стратегическа важност.

От друга страна Стефка разказа историята, която помага на Мания тийм да намали текучеството на своите служители. Преди 3 г. то достига до колосалните 100%. Тогава се взима решение подборът на персонал да промени своите критерии – от търсене на предимно млади хора, за които работата в търговската верига често е първа работа, се преминава към търсене и наемане на хора, чиито ценности съвпадат с ценностите на компанията. Процесът се надгражда с включване на ежегодна оценка на представянето, което е съществен елемент от вътрешната комуникация за магазини „Мания“. Резултатите не закъсняват – служителите започват да се задържат все повече и повече, за да достигнат днес до намаляване на текучество до 50%.

За поддържане на високо ниво на мотивация в комплексната структура на СОфарма - с три завода за производство на медикаменти и медицински консумативи и дистрибуторска мрежа на едро, компанията е разработила и поддържа система от придобивки и възможности за кариерно развитие и обучения. В съчетание с добрата вътрешна комуникация, те дават на всеки от служителите по-силно усещане за принадлежност и идентификация.

Екипната работа е сред отличителните черти на „Аурубис България“. Тя се открива както при търсене на решения за технически и инженерни въпроси, така и когато става дума за привличане на таланти. Примерът, който Анелия даде е, за намиране наследник на специфична позиция. В конкретния случай HR-специалистите канят за участие в процеса по подбор и своите PR колеги. Резултатът е успешен за компанията, посочи Анелия.

В контекста на верига магазини с крайни клиенти и връзката с вътрешната комуникация Стефка посочи, че служителите в магазините „Мания“ имат двойна задача. От една страна те имат отговорност да осигури високо ниво на продажби, но и да бъде лоялен служител. Ролята на служителите е да направи точната връзка между продукт и емоция. И да я сподели с клиентите. По този начин се постига интеграция на управлението на бранда.

В големи организации се получава преплитане на ролите на служителите. Наред с основните си отговорности те имат и задължения във външни организации – едни са общински съветници, други са част от групи по интереси и т.н. Затова компанията трябва да осигури синхрон във вътрешната и външната комуникация, ако въобще приемем, че такова разделеие все още е възможно. “Когато имаме да съобщим нещо значимо, планираме в процеса на комуникация вътрешната комуникация да изпревари външната, дори и с малко. Или поне да се случи едновременно” – посочи Анелия от „Аурубис България“.

Добре, но откъде може да тръгне генерирането на съдържанието в оганизацията? Пример от „Софарма“ - една от идеите идва след като сред хората започват да обсъждат нуждата от изграждане на корпоративна детска градина, от полза за младите родители в компанията. Започва мащабен вътрешен разговор, след който започва сближаване на нуждата на служителите и корпоративната стратегия. В резултат „Софарма“ инвестира в собствена детска градина, която днес се радва на успех.

Вътрешната комуникация има и друга важна задача – да разпространи до всеки основните послания на организацията, да поддържа високо ниво на информираност до всяко ниво в компанията и да потвърди визията, мисията и стратегията, които да бъдат приети и прилагани от служителите. 

„Една жена каза“

В организациите по целия свят, включително и в България, се наблюдава свободното и неформално споделяне на информация и мнения в малки групи. У нас то набира популярност като „Една жена каза“, защото източникът не винаги може да бъде определен, а и хората са склонни да „дават ухо“ на казаното от признати неформални авторитети. Най-често тези групи се центрират около един лидер на мнение. Понякога този лидер се превръща в такъв, само защото изразява мнението си достатъчно силно. И ако то не е споделено от повечето колеги, може да се превърне в изкривяване и дори пречка за нормалната атмосфера на работа. Има, разбира се, и елемент на клюкарство – разпространяване на слухове, основани на догадки, откъслечна информация и непроверени твърдения. Срещу този феномен компаниите трябва да предприемат мерки и дори да надградят комуникационните си стратегии с елементи на противодействие или на абсорбиране на тези негативни тенденции.

Традиционно, но ефективно, за да се усетят настроенията и очаканията на служителите, компаниите провеждат мащабни вътрешни проучвания. За големите организации този процес може да се провежда на всеки две години, но в по-малък мащаб и с непроменящи се въпроси, може да се провежда и на по-къси интервали – 6-12 месеца. Онлайн инструментите за създаване на въпросници са от полза както за при комуникациите, така и за управлението на хора.

Разковничето за овладяване на процеса е качествената обратна връзка. За малко да пропуснем – тя трябва да е и навременна. Компаниите инвестират в прилагане на чуждо и в създаване на собствено know-how в процеса. Те изграждат бази данни, в които се вписват предложения, дадени от служителите. Това не са само каталози, а служат за основа за анализ на това, което служителите споделят и искат да се подобри. Те спомагат за лесно проследяване на тяхното изпълнение или дават аргументи за невъзможността това да се случи. Оттук даването на обратна връзка изглежда систематизирано, но и задължаващо.

Обратна връзка

Един от елементите на качествената комуникация е обратната връзка. Това винаги е двустранен процес с два различни аспекта. От една страна вътре в организацията комуникациите трябва да създават предпоставки и рамка, но и възможност да се чува споделената информация. А от друга страна професионалистите по управление на хора да дадат рамките на процеса и да бъдат ментори на мениджърите как да дават качествена обратна връзка на своите колеги.

Ефективни начини за даване на обратна връзка, особено от страна на висшето ръководство, е провеждането на вътрешни срещи (т.нар. town hall meetings). Друг формат са неформални срещи между висш ръководител и отделни представители на висшия или средния мениджмънт, или дори на експертното и изпълнителното нива в организацията. В „Аурубис“ тези срещи се наричат See You To Talk и според Анелия Димова са изключително ефективни. 

А когато имаме феномена „Една жена каза“, компании като „Мания тийм“ включват тези естествени лидери на мнение в структурирани формати за генериране на идеи. Участниците получават и поощрения – своеобразни бонуси, които стимулират служителите да изпълняват своите ежедневни задължения с повишена мотивация.

Обучение за мениджмънта

По време на дискусията се повдигна изключително важният въпрос дали мениджмънтът е подготвен за отговорностите, които ръководителите имат по отношение на вътрешната комуникация. Често се получава така, че получилият/ата повишение получава набор от отговорности – разписани и не разписани. Освен това се получава така, че неопитният мениджър не успява да приоритизира задачите си и да включи сред тях и вътрешната комуникация и даването на обратна връзка. Затова е необходим вътрешен процес и/или обучение, който да компенсира този дефицит, както предложи Екатерина Тонова специалист маркетинг в „Еврофутбол“.

Вътрешната комуникация може да включва и отношенията между отделни структури в географски разпръсната организация. Сближаването на позиции, виждания и начини за общуване са сред важните елементи на качествената вътрешна комуникация. Например, мениджъри от различни регионални офиси могат да си изберат една „обща“ локация, на която да провеждат редовни формални и неформални срещи. 

Участниците посочиха, че за вътрешните комуникатори е от значение и начинът, по който се общува между представители на основния офис на компанията и на хора от регионалните структури. Изграждането на доверие по между им може да бъде освен сложен, но и изпълнен с предизвикателства процес. Слижаването на две подобни страни може да се постигне с класическа „смяна на местата“ (job rotation или “въртележка“, както е по терминологията на Provident Bulgaria).

Личният пример и прозрачността са сред факторите, които спомагат за разбиране на отговорностите както на висшето ръководство, така и на средния мениджмънт. Отиването на терен и запознаването с местните специфики от страна на топ-мениджмънта може да донесе редица ползи за организацията. Освен изграждане на личната репутация и имидж на мениджъра, те спомагат и за повишаване на мотивацията на отделния служител. Свидетелството на основните задължения на мениджмънта представя последния в различна светлина и носи разбиране за техните отговорности и начините за комуникация.

А къде е СЕО-то?

Застъпи се тезата, че СЕО-тата несъмнено могат и трябва да се включат в специфични умения за вътрешна комуникация. В ЧЕЗ България, например, се прилагат т.нар. Executive Tours, при който висшият ръководител провежда регионални срещи с локалното ръководство, опознава част от местните специфики и провежда срещи с представители на местните институции.

Примерите, дадени от Даниел бяха от престоя му в КонтурГлобал Марица Изток 3. През 2011 г. компанията преминава през процес на мащабна интеграция в резултат на продажбата на ТЕЦ „Марица-изток 3“ от италианската Enel на базираната в САЩ ContourGlobal. В планриането на интеграцията бе пропуснат важен проект, какъвто е вътрешната комуникация по време на смяна на собствеността. По настояване на българския PR-екип са планирани 4 поредни общи срещи на целия персонал с новия СЕО. На тях хората можаха да чуят от първо лице за плановете на компанията в България, за нейната история до момента и да задават въпроси за своето бъдеще.

Вторият пример Даниел даде от БМГК. Форматът „Обща среща на БМГК“ е начинът, по който членовете на Камарата могат да се сближат, да обсъждат общи проблеми и да бъдат насърчавани да дават решения за бъдещето на бранша и на Камарата.

В Мтел за пръв път имат българин за СЕО. Очакванията към него „не се оправдават“ по много позитивен начин – той води политика на отворени врати, общува открито и скъсява дистанцията, делегира и търси мнение, а също и съвет от своите колеги. Същият добър пример има и в „Технологика“ – българска софтуерна компания с над 25-годишна история, чийто лидер Огнян Траянов е разпознаваема фигура с успешния си бизнес и с каузите, които защитава. Неговият колега Меглена Генева посочи, че лидерството на г-н Траянов лесно се откроява в непринуденото му общуване с колеги от различните нива на организацията, в отворените врата на офиса му и във възможността всеки да достигне до него.

Но, често, монетата на добрата практика на общуващия свободно ръководител, има и обратна страна. Стефка от „Мания Тийм“ сподели, че при тях това е довело до прескачане на управленски нива в организацията. А то - от своя страна, води до демотивация, напрежение в структурата. Затова и практиката е била ограничена.

„Ти колко взимаш?“

Този любим за всеки HR-специалист въпрос - как се комуникира заплащането на служителите в различните организации, бе оставен като „за десерт“ от Геновева Бакърджиева, изпълнителен директор на БАУХ. 

Големите компании спазват високо ниво на професионална конфиденциалност, въпреки че не е изключение в лични разговори колеги да споделят за своите възнаграждения и придобивки. Затова добрата практика е компаниите да комуникират нивата на заплащане, но без да влизат в детайлите на конкретните заплати на конкретните длъжности и хора.

И за финал – Improvised Job Rotation

Ваня провокира участниците в панела с въпроса какво биха сторили първо, ако си разменят ролите: HR-ите да станат комуникационни мениджъри и обратно. Даниел умело отигра ситуацията, като сподели, че ако е HR,  той би предложил PR-мениджърът да бъде повишен до ръководно ниво (C-level) в организацията. По този начин би се преодолял изконен дефицит на ценна информация от ръководството към комуникатора, ще го позиционира като важна функция за компанията и ще улесни неговата работа. „Разбира се, в това решение има и силен личностен мотив. Тази моя инициатива би спечелила PR-а на моя страна и така ще работим още по-успешно заедно☺“ – аргументира решението си Даниел.

материал на Даниел Киряков