HR за маркетинг и комуникации - предизвикателствата

Предизвикателствата пред HR в динамичната среда от последните години могат да се разглеждат главно в две насоки - променящият се профил на служителите и променящата се работна среда като отражение на въвеждането на новите технологии и свързаност по всяко време и от всяка локация. Как се отразяват тези две глобални тенденции при маркетинговите и комуникационни професии? 

По отношение на служителите продължава подмяната на експерти по маркетинг и/или PR с професионалисти от много по-разнообразен кръг области, например мърчандайзинг, дигитални комуникации, информационни специалисти от бази данни и ERP-системи, невролингвисти, социални лидери на мнение... Едва ли има друга област от корпоративния живот, която да е толкова пъстра като състав, толкова сложна за дефиниране и сравнение и с толкова непроследими ефекти върху икономическата ефективност на организацията. Неслучайно върви и вътрешната шега “ако не знаеш една задача за кого е, значи е за PR”. 

По отношение на конкретните задачи и позиции, всичко е колкото променено, толкова и същото под нова форма. И за управлението на брандове, и за управлението на репутация важни са позиционирането, ключовите послания и интеграцията на всички точки на контакт с публиките. Инструментите, за сметка на това, са много по-сложни, много по-динамични и изискващи специфични познания. Ако само преди няколко години една компания с няколко бранда имаше отдел корпоративни комуникации (вътрешни и външни) и/или отдел маркетингови комуникации (включващ понякога и по-широката маркетингова рамка като пазарни анализи, ценово позициониране и дистрибуция, но по-често фокусиран главно върху BTL и ATL реклама), то през последните години можем да видим всички възможни вариации около маркетинг, бранд, комуникация и репутация. Вече не се приема като твърде иновативно ком- паниите да имат вътрешен служител, който отговаря за дигиталните комуникации, много компании, например SAP, поставят акцент върху съдържанието и представянето на истории (storytelling) и организират цели глобални отдели в тази посока. 

Ключово при оценка на потенциалните възможности за разпределение на задачите и отговорностите е познаването на детайли от работата и бизнес стратегията на организацията, както и умение да се дефинират конкретните измерители за успешност - както за агенциите и другите подизпълнители, така и при целевите споразумения на служителите. 

За да отговорят на тези променени изисквания, организациите трябва умело да разпределят задачите според спецификата на бранша, бизнес модела и целите. 

Някои насоки при избора на ефективна комбинация 

Вътрешен екип 

• един човек, който е стратегически лидер на процесите и контролира изпълнението, ако обемът позволява; осигурява интеграция на ниво компания и следи за изпълнението - гъвкаво и подходящо решение за динамични ситуации с малък обем дейности, най-често В2В. Често използва стратегическа подкрепа от консултант, за изпълнението - агенции от среден размер и фрийленсъри 
• отдел за маркетингови и корпоративни комуникации - синергия между отделите и икономии от мащаба, отговорностите за стратегия и бюджет са по бизнес направления. При големи обеми се използва водеща агенция - класически конкурси на две години, договаряне на условията на ниво организация. Фрийленсърите са подизпълнители на агенцията. Консултантите подпомагат процеса на избиране и контрол на агенцията и следят за ефективността на управление на бранда и репутацията 
• няколко отдела, които разпределят функционално дейностите и действат като вътрешна агенция. Отговорността и стратегическите решения са част от задачите на бранд мениджърите. Най-рискова при матричен тип структури е вътрешната интеграция и процесите по управление на информационните потоци - затова е ефективно използването на външни консултанти. Фрийленсъри често са гъвкави служители в различни отдели, например дизайнери, програмисти на приложения, събитийни мениджъри. 

Фрийленсъри 

• имат изключителна гъвкавост
• предлагат разнообразие, понякога и икономическа ефективност заради късите вериги и липсата на административни звена
• не могат да поемат едновременно големи обеми, 
• във времето може да намалят предлаганите творчески решения 

Нишови агенции (например дигитална, дизайнерско студио, изследователска) 

• много дълбоко ниво на познаване на инструментариума и приложенията му, 
• по-голяма гъвкавост поради обичайно малкия обем, добро познаване на актуални тенденции
• изискват координация с останалите участници в MarCom веригата, някои могат да бъдат по-високо ценово позиционирани, риск при смяна на екипа 

Агенции за пълно обслужване 

• голям капацитет от хора и дейности едновременно, не изискват външна координация,
• обикновено разполагат с внушителен обем примери от практиката, предлагат медийно закупуване при доста добри условия
• изискват допълнителни разходи (например координацията е пренесена при тях за сметка на организацията-клиент, издържат цялата бизнес структура) 
• при по-големи обеми физически нямат възможност да влязат в дълбочина в стратегията или да изпипат всички детайли 

Консултанти 

• много високо ниво на познания и умения, широка стратегическа насоченост и опит, който позволява пренасяне на решения между браншовете и индустриите 
• използват се при определяне на стратегии, оценки на управлението на бранда или репутацията, насоки за повишаване на потенциала и контрол на вътрешните и външни доставчици на услуги
• обучават служителите, докато работят по казуси на компанията; лично се ангажират с консултирането и управлението, често и на място 
• не предоставят изпълнение на услугите, а само помагат при избора и могат да контролират 
• възможно е да са ангажирани за периода, когато са най-необходими въпреки гъвкавостта си 

При преминаване между различните структури и решения, големите компании в UK и части от DACH региона практикуват назначаването на ръководител Маркетинг и/ или Комуникации под наем - проектен ангажимент, който касае управлението на промяната и поставянето на стратегическата основа, подбиране според задачите на екип и обучението му. Възможно е този временно назначен експерт да продължи контрола на изпълнение и да подпомага стратегическото планиране (обикновено вед- нъж или два пъти годишно) като консултант. Това решение гарантира ударно използване на стабилно know-how в реална българска среда, сигурност в стратегията и основата за развитие на бранда и по-висока икономическа ефективност в дългосрочен план.